Кейс УБРиР: как более 4 лет совместной работы повлияли на внутренние процессы в банке

1. Вводная задача от заказчика, проблематика, цели

Кейс был опубликован на сайте агентства в октябре 2024 г.

Задача, которая переросла в комплексный проект

Это не типичный кейс, в котором мы расскажем, как решали какую-то конкретную задачу клиента. Это история о развитии проекта, которая началась в 2020 году. Тогда у клиента резко просели продажи и трафик, поэтому он обратился к нам за консультацией. Джедаи сделали полноценный аудит и подсветили, как можно исправить ситуацию. Клиент внедрил изменения и попросил нас продолжить консультации и контроль подрядчиков по рекламе.

Со временем консультации превратились в настройку контекстной рекламы по банковским вкладам, а в 2021 году в УБРиР стали готовиться к редизайну сайта. На тот момент внутренних ресурсов команды клиента на все задачи не хватало. Требовались дополнительные разработчики и дизайнеры, чтобы увеличить пропускную способность собственных отделов.

А вслед за редизайном появились задачи увеличить трафик из поиска и повысить конверсию в заявку на продукты. Так еженедельные консультации с джедаями плавно переросли в комплексный проект.

2. Описание реализации кейса и творческого пути по поиску оптимального решения

Как мы это сделали

Встроились в команду разработки и убедили в необходимости тимлида

Осенью 2021 года в УБРиР готовились к редизайну сайта. Макеты страниц в новом дизайне уже разрабатывались, но собственных ресурсов для последующей вёрстки не хватало. Команда разработки банка не могла выделить frontend-разработчика только под задачи редизайна, поэтому клиент обратился к нам.

С учётом предстоящего объёма работ сначала мы выделили одного frontend-разработчика, который работал только с этим проектом. Так он смог глубокого погрузиться в сферу и продукт клиента.

На тот момент под задачи редизайна ещё не было сформировано централизованное управление. В команде банка не было тимлида, к которому можно было обратиться в спорных ситуациях. Его роль частично выполнял менеджер продукта«сайт» с техническим опытом. Он ставил и принимал задачи на frontend-разработку, но не мог проверить качество реализации, как сделал бы это тимлид.

Летом 2022 года объём задач разработки в рамках редизайна увеличился. Тогда мы подключили на проект второго frontend-разработчика и тестировщика. А ещё подняли вопрос о необходимости тимлида. Мы предлагали помощь в поиске и найме человека со стороны, но она не понадобилась. Клиент перевёл на задачи по редизайну тимлида из другого внутреннего направления.

Вместе с тимлидом в зоне frontend-разработки появились регламенты: стандарты написания кода, постановки и приёма задач, код-ревью. Мы, в свою очередь, упростили создание новых страниц: создали библиотеку модулей, которые часто использовались при вёрстке. Например, в библиотеке были слайдер и форма заявки.

Постепенно наша команда справилась с задачами по редизайну сайта, и в 2023 году разработка перешла полностью на внутренние ресурсы УБРиР.

Гармонично встроились в процессы: объяснили, как соблюдать рекомендации по SEO, и сделали удобные отчёты по трафику

Вместе с направлением разработки на проект пригласили нас: нужно было сопроводить редизайн сайта и сохранить поисковый трафик после переезда на новую версию. Мы провели комплекс аудитов: технический всего сайта и страниц по отдельности, поведенческий, позиций в сравнении с конкурентами. Результаты аудитов легли в основу технического задания при редизайне, чтобы исключить старые ошибки на новых страницах. По мере вёрстки страниц мы проверяли их на тестовом сервере перед публикацией. Так мы работали до марта 2022 года, пока по внутренним причинам проект не остановили.

Вернулись к работе уже осенью и стали параллельно сопровождать два процесса: редизайн, который поэтапно продолжался, и поддержку текущего сайта. Мы актуализировали Гант работ и прогнозы по трафику, а спустя несколько месяцев дополнительно запустили флайт по работе с информационными запросами.

Для погружения в продукт мы общались с командами клиента напрямую: нас подключили к Jira, добавили в общий чат в Телеграм, мы стали приходить на внутрибанковские планёрки. На стороне клиента было много ответственных лиц, между которыми были распределены задачи. Мы создали два дополнительных чата, чтобы не грузить непричастных лишней информацией в общем: по статьям для физических лиц и по статьям для юридических лиц.

Внедрили обязательную проверку по SEO в Jira на стороне банка. У команды УБРиР есть канбан-доски в Jira, на которых расписаны этапы жизни проекта: бэклог, оценка и внедрение задач разными командами, приёмка задач. Когда мы начали работать с клиентом, наши задачи и задачи других команд жили отдельно друг от друга. Мы могли сами замечать изменения на важных трафиковых страницах, о которых нам не сказали. Или нам могли принести опубликованную несколько недель назад страницу с просьбой посмотреть с точки зрения SEO. При таком подходе все работали в минус оптимизации, а не в плюс.

Тогда мы стали обсуждать с командой банка встраивание SEO в уже существующие процессы. Встретились с командами банка — продуктовыми, дизайна, разработчиков — и нарисовали майндмэпы с логикой жизни задач с учётом наших рекомендаций по оптимизации. Так в Jira УБРиР появились дополнительные обязательные этапы проверки: например, «Оценка SEO», «ТЗ от SEO», «Проверка SEO» и т. п. Теперь мы можем своевременно давать рекомендации и быть в курсе изменений. Помимо этого получилось разграничить задачи, в которых учитывать SEO-рекомендации не нужно. Например, если нужно поменять изображения на баннере, то эта задача может миновать проверку по SEO.

Новые этапы в Jira клиента позволили перейти от разрозненных задач и «нескольких окон» к понятному для всех сторон процессу. В задачах теперь сразу учитываются рекомендации наших оптимизаторов. При этом наша SEO-команда могла бы подключиться в любой другой таск-трекер клиента, если это было бы нужно. Нам важно встроиться так, чтобы клиенту не пришлось перекраивать привычный подход.

Создали дашборд для быстрого доступа к статистике. Первое время мы собирали отчёты по трафику для всех направлений вручную. Каждый месяц открывали «Яндекс Метрику», выставляли различные фильтры, чтобы посмотреть статистику по конкретному продукту, а потом сводили данные и переносили их в презентацию для клиента.

Иногда в течение месяца менеджерам по продукту могла понадобиться статистика. Они либо самостоятельно выставляли сложные фильтры в «Яндекс Метрике», либо обращались к нам.

И нам, и клиенту было непросто взаимодействовать со статистикой из-за необходимости постоянно редактировать сегменты в «Метрике». Тогда мы решили собрать дашборд в Yandex DataLens. Теперь любой человек может быстро посмотреть общий отчёт по трафику и заявкам в нужном направлении: например, только по страницам кредитов.

Составление темника начинали с мониторинга позиций по ключевым фразам. Мы смотрели не только спрос, но и места, на которых находится сайт. В тематике финансов это особенно важно, потому что по кластеру запросов сайт уже может быть в топе, например, с новостью о продукте. Если это не проверить и написать о нём статью, то позиции сайта можно ухудшить.

Помогли разработчикам понять, как учитывать рекомендации по SEO. Банк — сложная экосистема, в которой инициатива изменений на сайте могла появиться от любой из сторон: как от маркетологов банка или нашей SEO-команды, так и от контролирующих органов. Если ЦБ РФ менял ключевую ставку, нужно было оперативно внедрять изменения на сайте. Если банк переставал оказывать какую-то услугу, либо запускал новую, нужно было срочно убирать или, наоборот, добавлять страницу с услугой.

Иногда изменения на сайте нужно было внедрять срочно. Из-за этого они могли проходить мимо нашей SEO-команды, несмотря на скорректированные процессы в Jira. Разработчики же не всегда учитывали базовые SEO-рекомендации при внедрении изменений. Например, на новых страницах мог отсутствовать метатег description или микроразметка могла быть задана не совсем корректно.

Чтобы все участники процесса понимали, что и зачем они делают, мы разобрали типовые задачи от SEO и провели вебинар для команды разработки банка. Так удалось сократить количество ошибок, которые влияют на SEO сайта, при внедрении срочных изменений.

Заново отстроили зону веб-аналитики и запустили конвейер гипотез

Ещё один запрос от УБРиР, который поступил нам параллельно с остальными задачами: увеличить конверсию сайта в заявку на банковский продукт. Метрику можно поднять системным А/Б-тестированием и доработкой продуктовых страниц. Однако в тот момент это было невозможно сделать. Это было связано с тем, что были проблемы в веб-аналитике, поэтому сначала мы наладили её.

Привели веб-аналитику в порядок. Корень проблем в зоне — отсутствие «хозяина», человека, который полностью отвечал бы за неё. Из-за этого сложилась ситуация, в которой:

• не все действия пользователей на сайт отслеживались в «Яндекс Метрике»,
• настройка новых событий занимала 3–5 месяцев из-за длинного бэклога разработчиков,
• цели создавались хаотично: без учёта их влияния на продукты и бизнес.

Джедаи взяли на себя роль «хозяина» зоны: навели порядок и выстроили процессы по поддержанию аналитики в рабочем состоянии.

У нас есть стандартный набор действий для случаев, когда в аналитике клиента существуют проблемы. В этот раз тоже воспользовались им.

Что мы сделали:

• Провели аудит «Яндекс Метрики» и удалили цели, которые не помогали решать задачи бизнеса.
• Проанализировали сайт и зафиксировали события, которые важно отслеживать. Оформили их в справочник целей и событий.
• Организовали процесс разметки событий на сайте с помощью команды разработки клиента.
• Внедрили типовые технические задания на разметку.

При подготовке к массовой настройке новых целей мы столкнулись с проблемой: в команде разработчиков УБРиР не было свободных специалистов. Их бэклог был расписан на несколько месяцев вперёд. Решить проблему помог руководитель нашего направления разработки.

Таким образом мы превратили веб-аналитику в понятный инструмент для команды. Порядок в зоне помог снять некоторые блокировки в работе:

• дизайнеры стали понимать, как их макеты влияют на конверсию и поведенческие метрики,
• у команды SEO появились цели для анализа трафика и поведения пользователей,
• у менеджеров продуктов УБРиР появился ответственный в зоне, который закрывал задачи по настройке новых целей и поддержке старых.

Что ещё важнее: когда мы привели в порядок зону веб-аналитики, то смогли перейти к следующему этапу — работе над повышением конверсии в заявку.

Когда мы навели порядок в веб-аналитике, у нас появился фундамент для проведения А/Б-тестов. Мы начали внедрять культуру проверки гипотез и принятия решений на основе данных. Вместе с джедаями в процесс плотно вовлекались менеджеры продуктов УБРиР. Хотя без сложностей не обошлось.

У команды клиента был большой список идей по росту конверсии на сайте, но не было понятного пути от задумки до проверки гипотезы. Часть идей не уходила дальше планёрок, а те, что уходили, оседали в бэклоге разработки и пропадали там. Вместе с менеджером продукта «сайт» мы стали прокладывать этот путь через свою и смежные команды банка.

Запустили конвейер гипотез.Первым делом мы встретились с менеджерами продуктов и вытащили все их гипотезы по повышению конверсии на сайте. Затем провели юзабилити-аудит сайта и коридорные тестирования. Следующим этапом собрали все гипотезы в журнал А/Б-тестов, оцифровали ключевые метрики, на которые они влияют, и расставили приоритеты тестирования.

Для проведения тестов сначала выбрали сервис «Вариокуб» от Яндекса. Работа с ним требовала меньше времени разработчиков, но мы упёрлись в ограничения сервиса. Сложные тесты, например, изменение блока на сайте полностью или добавление нового, снижали скорость загрузки страниц для пользователей. Это приводило к тому, что пользователи могли не дождаться загрузки страницы и закрыть её. Тогда мы вместе с клиентом решили перенести тестирование гипотез в контур банка — в их систему управления сайтом. А для отслеживания результатов А/Б-тестов построили отчётность в системах аналитики с помощью разметки событий и целей.

Все шаги по проведению тестов мы встроили в бизнес-процессы продуктовых команд банка. А ещё подготовили инструкцию, чтобы любой специалист мог пройти по этому процессу без нас.

Вместе с менеджерами продуктов УБРиР у нас получилось внедрить в команду новую функцию — регулярные А/Б-тесты. Гипотезы перестали застревать в бэклоге разработчиков и стали доходить до проверки. Команда банка с интересом вовлекалась в тестирование и стала проактивно приходить с новыми гипотезами.

Построили дизайн-систему и дообучили штатного дизайнера

К осени 2023 года команда дизайна УБРиР сократилась с пяти человек до одного. Тогда на проект подключилась наша команда — тимлид, арт-директор и дизайнер. Нам нужно было подхватить задачи клиента и повысить пропускную способность.

Внедрили продуктовый подход.Сначала дизайн-команда работала как сервисная и только выполняла поставленные задачи. Владелец продукта «сайт» в УБРиР хотел перенаправить её на продуктовый подход, чтобы обращаться с проблемой, а команда придумывала бы её решение.

Для этого сначала связали работу дизайн-команды с целями бизнеса:

• Ввели бриф для выявления целей бизнеса на уровне каждой задачи.
• Наладили связь со смежными командами продуктов и сервисов: регулярно созванивались и обсуждали общее видение дизайна, проводили семинары по продуктовым методам.

Затем стали работать над повышением пропускной способности команды. Помимо введения брифа, который помогал зафиксировать требования команд банка, за первый квартал 2023 года разработали дизайн-процесс и внедрили его в Jira клиента.

Когда мы сменили подход на продуктовый, то ввели DoR и DoD. DoR — набор требований к постановке задач и оценке и продуктовых ценностей. DoD — критерии приёма работы, например, ревью вёрстки и анализ метрик после выполнения задач. Все вводные по задачам стали собирать в паспорт проекта: пользовательские сценарии, цели бизнеса, цели клиента, его аудиторию, задачи.

Дообучили штатного дизайнера. В начале работы на проекте в команде УБРиР остался один дизайнер. Он делал небольшие задачи и мало общался с командами продуктов. При этом он хотел расти в тимлида.

Чтобы помочь дизайнеру с развитием до целевой должности, мы протестировали его по таблице оценки компетенций. После этого составили и утвердили план развития, стали менторить и проводить продуктовые семинары.

К концу года дизайнер работал над крупными задачами — целыми разделами сайта, плотно общался с менеджерами по продуктам и не терялся в расплывчатых заданиях. В этом ему помогал продуктовый подход.

Улучшили тексты банка.На одной из встреч всплыла боль: дизайнеры получали длинные тексты, сложные для восприятия. В команде банка не было редактора, а нанять его клиент не мог. Переписывать тексты самим не было времени. Тогда мы придумали решение, чтобы привлечь внимание к проблеме: создали и повесили в офисе банка памятку с редполитикой. Мы объявили конкурс для сотрудников офиса: 1000 рублей тому, кто найдёт на плакате ошибку. Благодаря этой игре тексты банка стали лучше.

3. Результаты сотрудничества

Новые процессы, регламенты и инструменты для команды банка

Глобально мы помогли клиенту эволюционировать: за время нашей работы изменились внутренние процессы в зонах, с которыми мы взаимодействовали. Коротко перечислим результаты:

• Команда разработки помогла наладить процессы между командами дизайна и разработки клиента. Для работ по редизайну появился тимлид и регламенты. А мы помогли создать библиотеку модулей, которые часто использовались при вёрстке страниц.
• SEO-команда помогла скорректировать процессы так, чтобы они включали рекомендации по поисковой оптимизации. Благодаря появлению обязательных этапов проверки по SEO эффективность текущих страниц увеличилась, а количество возможных ошибок в будущем сократилось.
• Кроме этого, наши оптимизаторы создали для клиента дашборд в Yandex DataLens, с помощью которого продуктовые команды могут быстро и удобно смотреть трафик только по своему продукту. А ещё провели вебинар для команды разработки банка с разбором типовых ошибок, которые затрудняют продвижение сайта в поиске.
• Джедаи заново отстроили зону аналитики, построили конвейер гипотез и помогли разработать систему по оценке А/Б-тестов.
• Команда дизайна построила дизайн-производство банка: наладила связь между командами продуктов и дообучила штатного дизайнера. Помимо этого с помощью небольшой игры помогла улучшить тексты банка.