Кейс онлайн-школы «Алгоритмика»: как консультации помогли построить b2c-маркетинг и увеличить LTV в 2,5 раза

1. Вводная задача от заказчика, проблематика, цели

Кейс впервые опубликован в 2022 году. Информация актуальна на тот период.

Задача: запустить b2c-направление и привлечь 5000 учеников

В начале 2021 г. директор онлайн-направления «Алгоритмики» пришёл с задачей запустить и сразу масштабировать направление онлайн-обучения. На тот момент у конкурента было уже 10 000 клиентов в онлайне, а у «Алгоритмики» направление только в разработке. За третий и четвертый квартал заказчик хотел привлечь 5000 новых клиентов в онлайн-школы. Спойлер: этого не произошло, но получилось кое-что другое.

2. Описание реализации кейса и творческого пути по поиску оптимального решения

Почему идею не удалось воплотить

С начала запуска основной фокус «Алгоритмики» был на продаже франшиз. Так компания масштабировалась и расширяла географию. Из-за ограничений, которые наложила пандемия на офлайн-занятия, в «Алгоритмике» решили развивать b2c-продажи онлайн-курсов. Руководство хотело привлекать клиентов как для онлайн-школы, так и для партнёров. В связи с этим франчайзи должны были опираться на общие требования. Для этого нужно было пересмотреть подход к маркетингу и создать общую методику b2c-продвижения для всех школ.

После запуска разных рекламных кампаний и попытки масштабироваться за счёт увеличения трафика мы поняли, что выполнить задачу «Алгоритмики» очень сложно, т.к. не было команды, выстроенных процессов и понимания экономики продукта.

После стратсессии мы договорились, что продолжаем работать в качестве консультантов и будем помогать команде «Алгоритмики» экспертизой и трекингом. Наша команда состояла из двух специалистов: один отвечал за стратегическое консультирование и трекинг, а второй помогал команде интегрировать в процессы то, что обсуждали на консультациях. Компании было удобно работать в формате консалтинга: мы давали вводные, а её маркетологи делали работу самостоятельно.

Решение: пересчитать экономику и собрать команду для b2c-направления

С помощью юнит-экономики мы посчитали, что масштабирование без переосмысления b2c-маркетинга не окупится: не сходилась стоимость привлечения клиента и выгода, которую он приносил бизнесу — коэффициент выходил 30 к 1. В такой ситуации масштабирование привело бы к колоссальной потере денег. Мы хотели этого избежать и постараться выйти не просто в точку безубыточности, а на постоянную прибыль. Работу вели параллельно в двух направлениях: наставническом и продуктовом.

Организовали обучение для руководителя и сотрудников

После неудачного теста с рекламой мы решили подойти к проблеме со стороны персонала и выстроить обучение для команды и руководителя:

• собрали данные и компетенции, необходимые сотрудникам для b2c-маркетинга;
• создали инструмент для сопровождения роста компании и продвижения продукта;
• начали консультировать руководителя онлайн-направления по постановке задач команде b2c-маркетинга.

Ввели трекинг руководителя и помогли с целеполаганием

Задача настроить b2c-маркетинг стояла не только в работе с маркетологами, но и с руководителем направления. Пока мы готовили крепкую команду, нужно было подготовить и директора, который будет управлять сотрудниками по новым стандартам.

С 1 по 6 месяц. Внедряли планирование OKR, устанавливали новые подходы к найму и помогали настроить отчётность. Параллельно помогали руководителю онлайн-направления строить процессы работы с командой роста. За короткий срок сотрудники создали новую воронку привлечения по индивидуальным бесплатным урокам.

С 7 по 12 месяц. Перешли на формат консультирования и трекинга руководителя онлайн-направления.

Неделю за неделей разбирали, что не работает прямо сейчас, и помогали команде устранять барьеры. Проводили еженедельные консультации руководителя онлайн-направления «Алгоритмики». На встречах смотрели его планы и факты за неделю. В итоге дали базовые компетенции в зонах b2c-маркетинга и помогли правильно сформулировать цели для направления.

Потом стали меньше консультировать руководителя и больше — участников команды роста, чтобы повышать их экспертность и помогать выстраивать процессы в их командах. Через год после старта взяли паузу, но поддерживаем отношения.

Предложили отказаться от групповых занятий и создать новый продукт

После обучения и консультаций случился прорыв. В феврале 2022 г. мы предложили клиенту провести антикризисную стратегическую сессию. После четырёх часов обсуждения решили полностью изменить формат продукта — перейти с групповых занятий на индивидуальные.

Новый продукт выгоднее сразу в нескольких отношениях: индивидуальные занятия стоят дороже групповых, тёплые клиенты реже отваливаются, потому что получают услугу сразу, а не ждут набора группы, постепенно теряя интерес к услуге.

3. Результаты сотрудничества

Увеличили LTV в 2,5 раза и ускорили сделки

Чтобы перенастроить продукт, нужно было составить новое ценообразование, подготовить скрипты для продажников и найти больше преподавателей. На всех шагах мы продолжали помогать консультационно. Тестовый период начался в середине марта — к концу месяца стало ясно, что результат хороший и можно продолжать. Вот к каким итогам мы пришли.

Раньше главным продуктом были групповые занятия по 800 ₽ с человека, а LTV получался примерно 6000–8000 ₽. На продвижение услуг со всех рекламных кабинетов уходило в разы больше денег. Даже если клиенты покупали по 10–20 занятий, затраты на рекламу не окупались. Несмотря на это, главной задачей стало не снижение стоимости привлечения, а повышение LTV уже привлечённых клиентов. По новой юнит-экономике мы увеличили LTV до 15 000 ₽ и количество платежей на одного клиента.

с 6000 до 15000 руб.

увеличили средний чек

Появились клиенты, которые сразу оплачивали по 90 занятий. Если групповые занятия ограничивались несколькими платежами в месяц, то теперь маркетинг был выстроен иначе — клиентам стало выгоднее покупать сразу большие пакеты. Находились и такие покупатели, которые брали одновременно по 2-3 курса.

Менеджеры стали быстрее закрывать сделки. Раньше группы набирались долго, потому что родителям учеников было сложно вписаться в чужое расписание: у одних дополнительные кружки в это время, вторые не могли освободиться к назначенному времени, а третьим долго добираться. Цикл сделки с горячим клиентом растягивался на 2–3 недели и часто срывался. С новым предложением сделки закрывались в тот же день.

Удержали тёплых клиентов

Мы проанализировали CJM «Алгоритмики» и нашли причины оттока текущих клиентов. Одной из них была проблема с оплатой. Раньше менеджеры отправляли счета по почте: клиенты их не замечали в потоке писем, поэтому не оплачивали, или просто забывали о письме.

Мы предложили отправлять счета напрямую на номер телефона клиентов в WhatsApp. Стало проще отслеживать взаимодействие клиентов со счетами и своевременно напоминать об оплате.