Президент Ассоциации СРО – про качество общения с клиентами в НКО, зоны роста, KPI

1. Вводная задача от заказчика, проблематика, цели

Межотраслевая Ассоциация саморегулируемых организаций «Синергия» была создана в 2012 году на базе четырех СРО, объединяющих свыше 4 тысяч компаний в области строительства, архитектурно-строительного проектирования, пожарной безопасности и энергоаудита.

Если вы активный читатель наших кейсов, наверное, помните историю внедрения Битрикс24 для СРО "Синергия". Специфика саморегулируемых организаций сложная, но очень интересная. У Ассоциации есть обязательство вести реестр членов СРО, который должен быть связан с реестром Ростехнадзора. После каждого обновления нужно выгружать данные в федеральный реестр, который объединяет все строительные компании. Все процессы организации были завязаны на 1С. Когда нагрузка выросла в два раза, стало понятно, что нужно или расширять штат сотрудников или автоматизировать существующие процессы.

Перед нами стояла задача увести из 1С те процессы, которые связаны с исполнением положения саморегулируемых организаций, чтобы сотрудники работали только через CRM. После внедрения Битрикс24 один процесс полностью ушел из 1С, перенести остальные пока невозможно, так как федеральный реестр членов саморегулируемых организаций ведется на базе 1С, в том числе, например, формирование протоколов, внутренние документы. Все постоянные текущие взаимодействия с компаниями полностью перешли в CRM, и это облегчило работу сотрудников и открыло новые, скрытые до этого зоны роста.

Ситуация до внедрения контроля качества

После того как работу сотрудников перевели из 1С в CRM, руководство компании озадачилось расчетом KPI, и кроме прочих критериев, одним из немаловажных вынесли работу и общение с клиентами.

Ежедневно с клиентами общаются 18 сотрудников. Это именно те сотрудники, которые звонят или пишут часто на протяжении дня. До внедрения отдела качества контроль за общением с клиентами не велся, но долгое время были попытки прийти к этому:

«Были желающие, но никто не смог. Сотрудников много, информации очень много, звонков много. Сначала мы думали, что этим будут заниматься руководители отделов, но времени для этого не хватает. Есть понимание, что для этого должен быть взят отдельный отдел, независимый, непредвзятый, который будет сидеть и заниматься конкретно этим. Причем нужно ведь не просто сидеть и слушать звонки, должны быть четкие критерии оценки, некий эталон, что хорошо, а что плохо. Для того, чтобы эти критерии появились, их должен кто-то создать. Мы посмотрели ваш семинар, решили, что нам такой отдел контроля качества очень подходит. Мы хотели бы, чтобы наши сотрудники общались именно так, чтобы были критерии оценки. Посчитали по деньгам и решили, что дешевле все это отдать вам на аутсорсинг».

В этом году сотрудники прошли курс по коммуникации, и параллельно заработал наш отдел контроля качества. Сейчас организация разрабатывает критерии KPI сотрудника, чтобы разбираться в простых вопросах, например, выдавать ли 13 зарплату и в целом, как понимать эффективность групп сотрудников, которые ежедневно общаются с клиентами.

2. Описание реализации кейса и творческого пути по поиску оптимального решения

Работы по внедрению отдела контроля качества проходят в три этапа:

1. Определяем и фиксируем критерии оценки качества работы. По выбранным критериям будет происходить еженедельная оценка каждого сотрудника и группы в целом. В будущем можно будет проанализировать динамику по отдельным показателям. Например, увидеть, есть ли однотипные ошибки, которые не исчезают после проработки. Для каждого из 20 критериев оценки звонков определяем вес, значимость, по которой еженедельно будет высчитываться средний балл качества звонков.

2. Мониторим действия сотрудников. Работа проходит по двум направлениям: оценка качества ведения CRM-системы и общения с клиентами. Президент Ассоциации отмечала, что после внедрения Битрикс24 проявились пробелы в работе сотрудников: не зафиксированные итоги звонков в текстовом виде, упущенные задачи по договоренностям с клиентом, забытые звонки. Чтобы исключить ошибки или минимизировать их появление, отдел качества составляет ежедневные заметки, которые передаются сотруднику организации для оперативного исправления. Звонки менеджеров прослушиваются отделом качества ежедневно. Речь каждого сотрудника оцифровывается в показатели. По этим данным оценивается качество работы на телефонной линии.

3. Составляем отчетность. Если есть грубые нарушения или упущенная выгода, отчетность подаем ежедневно для оперативного исправления. Еженедельно высылаем отчет с количественными показателями, текстовым резюме по каждому сотруднику и группе. Предлагаем свои рекомендации по зонам роста для проработки критериев с низкой оценкой.

3. Результаты сотрудничества

Как работает отдел и какие от него результаты?

Интересна не только работа отдела, но и подход руководства Ассоциации к внедрению новых инструментов вроде Битрикс24, новых бизнес-процессов и уделенного отдела качества. К подготовке внедрения новых инструментов в организации подходят очень ответственно, чтобы это было удобно для сотрудников и работало эффективно. В Ассоциации 18 человек, работающих с клиентами ежедневно. Есть ответственный, который принимает отчеты об ошибках от отдела контроля качества и вносит в свою таблицу в привязке к каждому сотруднику. Сотрудники разбиты на группы. В каждой есть руководитель – звеньевой. Ежедневно он получает информацию об обработанных звонках, выявленных ошибках в привязке к лидам и сделкам от ответственного сотрудника. Руководитель должен быстро отреагировать на информацию и отработать ошибки с группой.

Сопротивления со стороны сотрудников из-за внедрения отдела контроля качества не было, с сотрудниками только заранее оговорили, как лучше высылать плохие звонки. Звонки разбирают звеньевые внутри своей рабочей группы, чтобы каждый сотрудник работал над своими улучшениями самостоятельно, без публичной критики в свой адрес.

В этом году была реализована большая работа по улучшению качества общения с клиентами в Ассоциации: прошла реструктуризация отдела, появился новый руководитель, ввели практику ежедневных планерок на 30 минут.

«Такие 30-минутки дали очень положительные результаты. Все вышли из сумрака, стали более активными. Внутренняя коммуникация очень выросла. Сотрудники стали способны отстоять свою точку зрения перед начальником другого отдела, который приходит с каким-то наездом. Они способны доказать свою правоту. Для нас это большое достижение, потому что это придает смелости, уверенности, удовольствия сотруднику. Такие игры в коммуникации сначала проходили с большим натягом. Сейчас всем очень нравятся такие планерки».