Demis Group

1. Краткая справка об агентстве в разрезе HR

Demis Group — диджитал-агентство, специализирующееся на SEO, контекстной рекламе и комплексных стратегиях интернет-маркетинга.

Demis Group — одно из крупнейших digital-агентств России, выстроившее системный HR-подход к управлению распределённой командой. Компания прошла путь от SEO-агентства до интегратора комплексного интернет-маркетинга, сохранив ключевой принцип: рост бизнеса невозможен без развития людей внутри него.

О нас в цифрах

• 22 года на рынке диджитал-маркетинга
• 600+ сотрудников в штате
• распределённая команда: офисы в Москве, Туле, Тамбове и удалённая работа в 40+ городах РФ, а также странах СНГ
• более 3000 клиентов на абонентском обслуживании;
• средний срок сотрудничества по SEO — 6 лет;
• собственные технологические решения в области digital-маркетинга.

Кадровая структура и особенности команды

Команда Demis Group — это распределённая digital-экосистема, где ключевую роль играют эксперты:

• оптимизаторы, аналитики, разработчики, редакторы
• специалисты по performance и data-driven маркетингу
• проектные и продуктовые команды

Средний возраст сотрудников — 30–35 лет. Это зрелые специалисты с высокой профессиональной идентичностью, для которых важны не только задачи и рост, но и качество среды, в которой они работают.

Принципы найма и удержания

Мы строим команду не только за счёт сильных специалистов, но и за счёт потенциала роста.

Наши принципы:

• развитие сотрудников внутри компании вместо постоянного внешнего найма;
• возможность смены роли и профессионального трека;
• поддержка инициатив: внутренние идеи перерастают в новые направления бизнеса;
• минимизация бюрократии и доверие к решениям сотрудников.

Мы не фокусируемся на удержании через контроль — мы создаём среду, из которой не хочется уходить.

Развитие и обучение

В компании выстроена система непрерывного развития:

• корпоративная академия (hard и soft skills);
• обучение новым диджитал-направлениям;
• переходы между командами и ролями;
• развитие экспертизы через реальные проекты.

Это позволяет сотрудникам расти внутри компании и формировать долгосрочную карьерную траекторию.

2. Бизнес-достижения агентства

В 2025–2026 годах ключевым HR-решением Demis Group стало внедрение новой модели корпоративной культуры —

от управления вовлечённостью к созданию среды поддержки сотрудников.

Центром этой трансформации стал проект «Календарь добрых дел».

Почему это стало бизнес-задачей?

В агентстве Demis Group работают более 600 человек. Стратеги, аналитики, разработчики, редакторы, оптимизаторы — люди, которые зарабатывают не руками, а головой.

Средний возраст команды — 30–35 лет. Это возраст, когда у тебя уже есть ответственность, опыт и профессиональная идентичность. И одновременно — потери легкости социальных связей. Новые знакомства даются всё сложнее, а потребность в живом человеческом контакте никуда не исчезает.

Прибавьте к этому внешнее давление. Мы живём в реальности, где напряжение стало нормой. Экономическая нестабильность, неопределённость будущего, постоянное ощущение, что почва под ногами может сдвинуться в любой момент — всё это создаёт хронический стресс, с которым люди приходят на работу каждый день.

Работа перестала быть отдельным, защищённым пространством. Из-за удалёнки сотрудники проживают всё в одиночку — не в команде, не в общем поле, а у себя дома, в своей голове.

В этой реальности умирает классическая корпоративная культура. Форматы, которые раньше работали (конкурсы, инициативы, активности) перестают восприниматься как забота. Это давление, еще одна задача, еще одно… «ты должен».

Не потому что люди стали хуже. А потому что у них стало меньше ресурса.

Это подтверждали и метрики:

— eNPS = 12

— 47% сотрудников отмечали ощущение изоляции

Почти половина сотрудников (47%) в анонимных комментариях отмечали ощущение разобщённости и слабой эмоциональной связи с коллегами, несмотря на принадлежность к большой команде.

Человек оказывался в парадоксальной ситуации: он часть большого сообщества, но чувствует себя отдельным. Он окружён людьми, но редко чувствует связь. Он профессионал, но всё реже чувствует себя просто человеком.

Классические HR-решения не подходили, а делали только хуже.

Решение: «Календарь добрых дел» как HR-инструмент

Мы не могли «усилить вовлечённость». Люди устали от вовлечения как формата. При этом нам было нужно:

• создать ощущение общности, не нарушая личных границ;
• вовлечь интровертных и закрытых людей, не заставляя их быть публичными;
• говорить о ценностях, не проговаривая их в лоб;
• создать регулярное тепло, а не редкие большие события.

Нужно было вернуть людям ощущение, что они — не функции и не ресурсы, а живые люди внутри живого сообщества. И сделать это в мире, где все устали, тревожны, перегружены и разобщены.

Чтобы найти решение, команда HR совместно с бизнес-тренерами провели серию глубинных интервью с сотрудниками разных ролей и уровней, а также короткий анонимный опрос. Мы не искали проблемы — мы пытались понять, как люди реально себя чувствуют внутри компании и что для них сейчас поддержка.

Мы сознательно отбирали не «типичного сотрудника», а разные типы опыта: специалистов и руководителей, интровертов и экстравертов, тех, кто активно участвует в жизни компании, и тех, кто почти незаметен в общей коммуникации; людей с разным стажем и из разных функций.

Именно из этих разговоров и родились ключевые инсайты, на которых мы дальше строили решение.

1. Людям проще делать, чем думать и формулировать — особенно после рабочего дня.

2. Людям проще делиться личным, чем рабочим — потому что там меньше страха оценки.

3. Людям важны не большие события, а маленькие регулярные сигналы заботы и принятия.

И мы перестали задаваться вопросом «как вовлечь». И начали спрашивать: как поддержать.

Анти-проект вместо проекта

Исходя из инсайтов, мы поняли: нам нужно создать среду, которая учитывает состояние людей.

• Если людям тяжело думать — значит формат должен быть простым.
• Если людям страшно проявляться — значит пространство должно быть безопасным.
• Если людям не хватает поддержки — значит она должна быть регулярной, а не разовой.

Поэтому мы сознательно не стали запускать кампанию, проект или рубрику.

— Мы не стали просить людей «участвовать».

— Мы не ставили задачи

— Мы не просили участвовать

— Мы создали «Календарь добрых дел» — систему добрых микродействий: простых, регулярных и доступных каждому, которые не требуют усилий, но создают эффект присутствия и поддержки.

Так вовлечённость перестала быть задачей. Она стала привычкой. А привычка — способом быть человеком внутри компании.

Как это работало в жизни

Мы запустили регулярные небольшие приглашения в общем чате — действия, которые занимают 1–2 минуты и не требуют усилий. Это были не задачи и не челленджи, а поводы быть рядом.

• Иногда — про себя: маленькая радость, уют, победа.
• Иногда — про другого: тёплые слова, благодарность, поддержка.
• Иногда — про жизнь вне работы: питомцы, истории, фильмы, осенние вечера.
• Иногда — про ценности и смысл.
• Иногда — про заботу о мире за пределами компании.

Это были не задачи и не челленджи, а поводы быть рядом, проявить заботу и получить ее в ответ.

Порог входа был намеренно низким:

• можно участвовать, можно просто смотреть;
• можно сделать идеально, можно — как получится;
• нет оценки, нет правильных и неправильных ответов.

За участие люди получали космобонусы — внутреннюю валюту, которую можно было обменять на реальные, жизненные вещи: дополнительный выходной или полезный мерч. Это была не награда, а знак того, что человеческое присутствие замечено и ценно. Поэтому даже если кто-то немного жульничал, он тоже получал бонус.

Мы наблюдали за тем, как люди реально себя ведут, и вместе с ними меняли правила, акценты и ритм — чтобы среда оставалась живой, а не превращалась в ещё одну процедуру.

История одного человека

Один из самых показательных моментов — история нашего разработчика.

Он был классическим «тихим экспертом»: сильный профессионал, уважаемый в команде, но почти невидимый в общей коммуникации. Он редко писал в чат, не участвовал в активностях и держался в стороне.

В начале программы он подключился почти случайно: выложил пару сообщений, поддержал один из форматов. А затем произошло неожиданное.

Он стал одним из самых активных участников. Начал поддерживать коллег, комментировать, шутить, делиться личным. Для многих именно он стал тем самым безопасным примером: если он может — значит, можно и мне.

Он перестал быть просто разработчиком из отдела. Он стал живой личностью для сотен коллег. Не потому что мы его мотивировали или поощряли. А потому что пространство позволило ему быть собой.

Через 6 месяцев после запуска мы зафиксировали устойчивые изменения.

• eNPS вырос с 12 до 50:
• доля промоутеров — с 38% до 62%;
• доля критиков снизилась с 26% до 12%.

Поведенческие изменения:

• 68% сотрудников хотя бы раз приняли участие в «Календаре добрых дел»;
• 41% участвовали регулярно;
• 30% активных участников ранее не участвовали ни в одном корпоративном формате;
• количество реакций в общем чате выросло в 2,3 раза, комментариев — в 1,9 раза.

Качественные изменения:

• появилось 7 инициатив снизу (клубы по интересам, новые форматы общения);
• более 60% участников стали лучше знать коллег из других команд;
• 82% отметили, что формат не воспринимается как обязанность;
• 76% указали, что здесь проще проявляться, чем в других корпоративных форматах.

Бизнес-метрики:

• текучесть кадров снизилась на 46%;
• сотрудники на 27% реже уходят на больничный. Да-да, выгорание напрямую связано с количеством больничных.

3. Вклад в развитие сегмента рынка

В 2025–2026 годах Demis Group вышла за рамки внутренних HR-задач и начала формировать новый подход к корпоративной культуре в диджитал-индустрии: переосмысление роли HR: от управления вовлечённостью к созданию среды поддержки сотрудников.

Формирование нового подхода к HR в диджитал

Диджитал-рынок традиционно строится на высокой нагрузке, скорости и постоянном давлении на результат.

В этих условиях корпоративная культура часто сводится к:

• KPI и эффективности;
• формальной вовлечённости;
• стандартным HR-активностям.

Demis Group предложила альтернативную модель:

• не усиливать вовлечённость;
• не нагружать сотрудников дополнительными форматами;
• не «управлять настроением».

Мы решили построить среду, в которой сотрудники сами формируют культуру взаимодействия.

Проект «Календарь добрых дел» стал не только внутренней инициативой, но и примером нового подхода к HR в распределённых командах.

Его ключевые принципы:

• микродействия вместо больших мероприятий;
• добровольность вместо обязательности;
• безопасность вместо оценки;
• регулярность вместо разовых акций.

Этот подход особенно актуален для диджитал-команд, где:

— высокий уровень выгорания

— распределённые команды

— снижение качества коммуникации

Публичное распространение практики

В 2025–2026 году компания начала выносить HR-подход в публичное поле:

• подготовка кейсов для отраслевых премий (Ruward, Silver Mercury и других)
• публикации и экспертные материалы о трансформации корпоративной культуры
• включение темы «человечности в digital» в профессиональные обсуждения

Другие инициативы

Мы активно поощряем сотрудников делиться знанием и опытом. Наши сотрудники:

• преподают в ВУЗах и на онлайн-платформах, включая ВШЭ и Skillbox;
• делятся полезными материалами, лайфхаками по управлению командами, подбору персонала и созданию комфортной рабочей среды в соцсетях. Например, в нашем канале https://t.me/demisgroup, а также в собственных каналах сотрудников;
• выступают на конференциях TechWeek 2025, ECOM Expo, ECOM&retail week, Brand Analytics Conference, MEDIA BUSINESS SUMMIT, конференция для руководителей студий и агентств Boost;
• являются авторами экспертных материалов и исследований в отрасли;
• участвуют в совместных программах бизнеса и государства.

4. Заключение

Мы — уникальная компания как для начинающих специалистов, так и для профессионалов любого уровня. Demis Group открывает свои объятия для всех, кто стремиться попасть в мир диджитал и ИТ. Demis Group — это лучшая школа профессиональной практики и опыта в своем сегменте. Demis Group стремится создавать лучшие условия для своих работников, чтобы сделать их счастливыми! Многие сотрудники к нам возвращаются, познав опыт работы в других компаниях.

А еще мы социально ответственны:

На периодической основе мы проводим Дни донора.

Также пропагандируем среди сотрудников здоровый образ жизни. Более 80% курящих сотрудников полностью отказались от этой привычки.

Взаимодействуем с Лавкой радости (https://lavkafond.ru/) - у нас в офисе стоит ящик, куда сотрудники приносят одежду, игрушки для нуждающихся.